人事評価制度の作り方｜スタートアップ向け等級・評価・報酬の3ステップ

人事評価制度は、社員が増え始めた段階で「誰がいくら上がるのか」を説明できる状態にするための仕組みです。法律で作成を義務づけられているわけではありませんが、昇給や賃金の決め方は就業規則に書く事項になります。本記事では、スタートアップが人事評価制度を作る手順を3ステップで整理し、導入時に確認すべき法令上の要点を条文に沿って説明します。

人事評価制度が必要になるタイミング

人事評価制度そのものを義務づける法律はありません。ただし、常時10人以上の労働者を使用する事業場では、就業規則の作成と労働基準監督署への届出が必要です（労働基準法第89条）。その記載事項には「賃金の決定、計算及び支払の方法、賃金の締切り及び支払の時期並びに昇給に関する事項」が含まれます。

つまり、10人を超えた時点で「昇給をどう決めるか」を文書にする必要が生じます。この10人には、原則としてパートタイム労働者などの非正規労働者も含まれます（厚生労働省 長野労働局の資料による）。また、数える単位は会社全体ではなく事業場ごとです。

実務上は、法令の要請より前に、次のような場面で人事評価制度が必要になります。

• 同じ職種で入社時期の違うメンバーの報酬差を説明できない
• 採用時に提示した年収レンジと、入社後の昇給の見通しが結びついていない
• マネージャーごとに評価の物差しが違い、不満が出ている

採用市場の背景は、スタートアップ採用トレンド2026下半期でも整理しています。

等級・評価・報酬を連動させる3ステップ

人事評価制度は、等級（役割の段階）、評価（成果と行動の測り方）、報酬（等級と評価の結果の反映）の3つが連動して初めて機能します。作る順番は、等級、評価、報酬の順が基本です。

ステップ1: 等級を決める

等級は、報酬の土台になる役割の段階です。最初に決めるのは細かい職種別の基準ではなく、全社共通の3〜5段階です。

• 担当者として自走できる段階
• 他のメンバーを導ける段階
• チームや領域の成果に責任を持つ段階
• 複数チームを束ねる段階

各等級には「どんな仕事を任されるか」を1〜2行で書きます。「3年在籍したら上がる」のような年数基準は避け、任せる仕事の大きさで定義します。年数基準にすると、入社時期だけで報酬が決まり、成長を促す仕組みになりません。

ステップ2: 評価の物差しを決める

評価は、等級ごとに「何を、どの頻度で、誰が見るか」を決めます。項目は成果と行動の2軸で足ります。

• 成果: 期初に合意した目標の達成度。数値で測れるものは数値、測れないものは完了の条件を文章で決める
• 行動: 等級の定義に沿った行動ができたか。項目は3〜5個に絞る

評価の頻度は、スタートアップでは半期に1回が現実的です。四半期ごとの面談で進捗を確認し、評価の確定は半期ごとに行う形なら、事務負担を抑えられます。評価者は直属の上長を1次、事業責任者を2次とし、同じ等級の評価を複数人で見比べる場を年に1〜2回設けます。評価者間のばらつきは、この見比べで抑えます。

ステップ3: 報酬へ連動させる

評価結果を報酬に反映する方法を決めます。決める点は3つです。

• 基本給: 等級ごとにレンジ（下限と上限）を持たせ、評価で範囲内の位置が動く形にする
• 賞与・インセンティブ: 会社の業績と個人評価のどちらに連動させるか、割合を決める
• ストックオプション: 付与の基準を等級や入社時期のどれに置くか決める。株式の配分は資本政策の基本と整合させる

次の表は、仮定の数字で作った等級とレンジの例です。実在企業の水準ではなく、構造を示すための例です。

等級	任せる仕事	基本給レンジ（月額・仮定）
G1	指示を受けて自走する	30万〜40万円
G2	後輩を導く	38万〜50万円
G3	チームの成果に責任を持つ	48万〜65万円

隣り合う等級のレンジを一部重ねておくと、等級が上がった直後に基本給が下がる逆転を避けられます。

就業規則に落とすときの法令上の要点

評価の基準と昇給の決め方を就業規則に書く場合、次の手続きが必要です。

• 意見聴取: 就業規則の作成や変更では、労働者の過半数で組織する労働組合、組合がなければ過半数を代表する者の意見を聴き、その意見を記した書面を届出に添付します（労働基準法第90条）
• 周知: 就業規則は、常時見やすい場所への掲示や備え付け、書面の交付などで労働者に周知します（同法第106条）
• 労働条件の明示: 労働契約の締結に際し、賃金や労働時間などの労働条件を明示します（同法第15条）。入社時に等級と賃金の決まり方を示しておくと、後の行き違いを避けられます

評価の運用細則（評価シートの様式や面談の進め方）は、就業規則の本体ではなく、別の規程や運用ガイドに置く方法もあります。ただし、昇給の決定方法など就業規則に必ず書く事項は、本体に残す必要があります。

導入後に条件を下げる変更は慎重に

人事評価制度を導入すると、報酬が下がる人が出る場合があります。ここで押さえるのは労働契約法の定めです。

• 労働者と使用者は、合意により労働条件を変更できます（労働契約法第8条）
• 使用者は、労働者と合意することなく就業規則を変更して、労働者の不利益に労働条件を変更することはできません（同法第9条）
• 例外として、変更後の就業規則を周知し、変更が合理的なものであるときは、変更後の就業規則によります。合理性は、不利益の程度、変更の必要性、変更後の内容の相当性、労働組合等との交渉の状況などに照らして判断されます（同法第10条）

したがって、新しい制度で一部のメンバーの報酬が下がる設計にするなら、事前に個別に説明して合意を得る方法が安全です。導入の初年度は「下がる人を出さない」移行措置を置く設計も、選択肢になります。

正社員と非正規の待遇差にも注意する

評価制度を正社員だけに適用し、パートタイム・有期雇用の社員は対象外にする場合は、待遇差の説明が必要です。短時間・有期雇用労働法は、基本給や賞与などの待遇ごとに、職務の内容、配置の変更の範囲などを考慮して不合理と認められる相違を設けてはならないと定めています（同法第8条）。さらに、職務の内容と配置の変更の範囲が通常の労働者と同一の範囲で変わると見込まれる場合は、短時間・有期雇用労働者であることを理由とした差別的取扱いが禁止されます（同法第9条）。

評価制度の対象範囲を決める際は、非正規の社員にも「どの仕事で、どの基準なら同じ等級に当たるか」を説明できる状態にしておきます。

人数別の進め方（編集部の見立て）

以下は法令ではなく、編集部の見立てです。

• 〜10人: 等級は2〜3段階、評価は半期1回の面談のみ。まず「何ができれば昇給するか」を口頭でなく文章にする
• 10〜30人: 就業規則の作成が必要になる規模。等級を3〜5段階にし、評価者を1次・2次に分ける
• 30人超: 事業部やチームごとに評価のばらつきが出やすい。評価を見比べる場を年1〜2回設ける

よくある質問

人事評価制度は10人未満でも必要ですか

法律上の義務はありません。ただし、10人未満でも昇給の基準が曖昧だと、採用時の年収提示と入社後の見通しがずれます。10人に達する前に、等級2〜3段階と半期1回の面談から始めると、就業規則を作る時点で書く内容が固まっています。

評価制度を導入したら、報酬が下がる社員が出てもよいですか

就業規則の変更で一方的に不利益に変えることは、原則としてできません（労働契約法第9条）。合理性が認められる場合の例外はありますが（同法第10条）、判断は個別の事情によります。下がる人が出る設計は、事前に個別に説明して合意を得ておくのが確実です。

目標管理（OKR・MBO）と人事評価制度は同じものですか

別のものです。目標管理は期初に目標を置いて進捗を追う手法で、人事評価制度の「成果」の測り方に使えます。等級と報酬への連動までを含めた仕組みが人事評価制度です。経営指標の置き方はスタートアップの管理会計入門も参照してください。

出典・参考

• 労働基準法（第15条、第89条、第90条、第106条）e-Gov法令検索
• 労働契約法（第8条、第9条、第10条）e-Gov法令検索
• 短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律（第8条、第9条）e-Gov法令検索
• 厚生労働省 長野労働局 公表資料（2026年2月）

CFO.Mediaでは、スタートアップの経営・資金調達に関する週次・月次レポートと業界分析を提供しています。